Книга Оракул с Уолл-стрит 8, страница 54 – Алим Тыналин

— Именно, — подтвердил я. — Синхронизация производственных циклов критически важна для эффективности всей системы.

Я подошел к доске и начал чертить временную схему:

— Металлообработка в Мэлоне имеет самый длинный цикл — семь дней от заготовки до готового генератора. Деревообработка в Сэранак-Лейке — три дня. Бумажное производство в Тикондероге — два дня.

Уилкинс поднял руку:

— Это означает, что мы должны начинать производство изоляционных материалов на пять дней позже металлистов?

— Не совсем, — ответил я. — У нас будет буферный склад готовой продукции в каждом городе. Плюс стандартизованные компоненты, которые подходят для большинства заказов.

Эллиотт достал еще одну папку:

— Сэр, я договорился с Delaware Hudson Railroad об установке специальных платформ для перевозки крупногабаритного оборудования. Стоимость тысяча двести долларов единовременно, но это сэкономит время на погрузочно-разгрузочные работы.

— Хорошая идея. Утверждаю расходы.

Макдональд задал практический вопрос:

— А что с качеством продукции? Каждый компонент должен соответствовать точным техническим требованиям General Electric.

— Создаем единую систему контроля качества, — ответил я. — Главный инженер General Electric Чарльз Протей приедет через две недели для сертификации всех трех производств.

Джонсон поднял бровь:

— Сертификации? Это обязательно?

— Без сертификата General Electric мы не сможем участвовать в государственных заказах, — объяснил я. — А государственная программа электрификации — это девяносто процентов нашего рынка.

Уилкинс кивнул:

— Понятно. А что потребуется для сертификации?

— Лабораторные испытания всех материалов, проверка технологических процессов, аудит системы качества, — перечислил я. — Процедура займет неделю, но после этого мы получим статус официального поставщика.

Эллиотт поднял руку:

— Сэр, есть еще один важный аспект. Финансовая координация. Каждое предприятие получает отдельные кредиты, но работать они будут как единая система.

— Создаем координационный фонд, — решил я. — Каждое предприятие вносит пять процентов от оборота в общий резерв. Этот фонд будет покрывать транспортные расходы, общие маркетинговые мероприятия, техническую поддержку.

Макдональд подсчитывал в уме:

— При месячном обороте пятьдесят тысяч долларов моя доля составит две тысячи пятьсот долларов. Приемлемо.

— У меня оборот будет меньше — около тридцати тысяч, — добавил Джонсон. — Полторы тысячи в месяц в координационный фонд.

— А у нас планируется сорок тысяч оборота, — сказал Уилкинс. — Две тысячи в фонд.

Эллиотт записал цифры:

— Итого шесть тысяч долларов ежемесячно на координационные расходы. Этого хватит на все логистические и административные нужды.

Я подошел к окну, из которого была видна главная улица Мэлона. За последние дни город заметно оживился. На улицах появилось больше людей, в магазинах увеличились продажи, местная гостиница впервые за месяцы заполнилась постояльцами.

— Господа, — сказал я, обращаясь к собравшимся, — мы создаем не просто производственную сеть. Мы создаем новую экономическую модель для депрессивных регионов.

Макдональд кивнул:

— Вместо зависимости от одного крупного предприятия — диверсифицированная система взаимосвязанных производств.

— Вместо конкуренции за ограниченные ресурсы — кооперацию для общего роста, — добавил Джонсон.