Книга Оракул с Уолл-стрит 4, страница 92 – Алим Тыналин

— И наконец, программа лояльности для постоянных клиентов, — я продемонстрировал макет карточки «Vander Club». — Каждый раз, останавливаясь в нашем отеле, клиент получает баллы. Накопив определенное количество, он может обменять их на бесплатное проживание, повышение класса номера или другие привилегии.

— Нечто подобное используют некоторые авиакомпании, — задумчиво произнес Вандервуд. — Но никогда не слышал о таком в гостиничном бизнесе.

— Именно! Вы станете первопроходцами, — я взглянул ему прямо в глаза. — Представьте делового путешественника, который специально выбирает более длинный маршрут, чтобы остановиться именно в вашем отеле и накопить баллы для будущей поездки с семьей.

Вандервуд откинулся в кресле, обменявшись взглядами с коллегами. В его глазах я видел то, что ожидал увидеть, смесь сомнения и азарта, характерную для бизнесмена, столкнувшегося с потенциально прорывной идеей.

— Стоимость реализации всего этого…

— Окупится менее чем за три года, — я передал ему детальные финансовые расчеты. — При стандартизации вы также получите значительную экономию на закупках мебели, текстиля, оборудования. Оптовые заказы одинаковых предметов дадут скидки до тридцати процентов от текущих цен.

Обсуждение продолжалось еще час. Я отвечал на вопросы, парировал возражения, показывал дополнительные расчеты.

Постепенно идея захватила всех присутствующих. Даже Хатчинсон, изначально настроенный враждебно, теперь активно обсуждал детали внедрения единой системы бронирования для бостонских отелей.

— Должен признать, концепция интригует, — сказал, наконец, Вандервуд. — Но она требует значительных инвестиций и полной перестройки наших бизнес-процессов. К тому же, — он внимательно посмотрел на меня, — для реализации такого масштабного проекта понадобится человек с вашим особым видением.

Я понял намек.

— Я не планировал полное погружение в этот проект, — ответил я осторожно. — У меня множество других обязательств.

— Но без вашего участия… — начал Вандервуд.

— Я мог бы стать консультантом и миноритарным партнером, — предложил я. — Тридцать процентов в новой компании, которая будет создана специально для реализации этой концепции. Мой финансовый вклад составит триста тысяч долларов, остальные инвестиции на вас. При этом я берусь подобрать команду для внедрения и буду лично контролировать ключевые этапы.

Наступило молчание. Вандервуд негромко обсуждал что-то с Колфилдом.

— Двадцать процентов, — наконец произнес он. — И мы хотим полный контроль над операционной деятельностью.

— Двадцать пять процентов, — парировал я. — С правом вето по стратегическим решениям и гарантированным местом в совете директоров. Операционный контроль остается за вами.

Вандервуд снова переглянулся с коллегами. Колфилд едва заметно кивнул.

— По рукам, — Вандервуд протянул мне руку. — «American Hotel Corporation». Как вам такое название?

— Звучит многообещающе, — я пожал его руку, скрывая удовлетворение. Еще один источник стабильного дохода и влияния обеспечен.

Когда мы выходили из конференц-зала, Вандервуд приотстал и негромко поинтересовался:

— Скажите честно, Стерлинг, где вы берете эти идеи? Системы централизованного бронирования, программы лояльности… Я никогда не слышал о подобном в нашей индустрии.